Es sabido que en los negocios resulta más económico retener a un cliente que adquirir uno nuevo.  Lo anterior se corrobora en la opinión de muchos expertos y algunos estudios realizados por grandes firmas de consultoría  y en la academia.

Hay empresas que invierten en programas de retención a través de actividades destinadas a generar lealtad, otras cuentan con estructuras cuya función es la de intervenir cuando un cliente manifiesta su intención de abandonar la relación, otras simplemente no hacen nada por retener a sus clientes.

Cualquiera que sea el estado de maduración de la organización en materia de retención es momento de plantear si retener es el camino correcto para mantener relaciones comerciales (o de otra naturaleza) de largo plazo o si se puede hacer algo diferente.

 

Un asunto de definiciones

Aunque el fin que persiguen los negocios es el mismo – lograr que la relación comercial y los intercambios de valor perduren y crezcan – la forma cómo se puede lograr, no lo es.

 


Según la RAE retener significa:

Impedir que algo salga, se mueva, se elimine o desaparezca.


El problema de esta definición, específicamente para los negocios, radica en que impedir que el cliente salga de la relación es una acción unilateral y potencialmente en contra no solo de los propios intereses del cliente, sino también del ejercicio de su voluntad (especialmente cuando la retención se da a través de cláusulas en un contrato para frenar el abandono).

Otro problema es que retener o impedir el abandono es, implícitamente, una actividad reactiva que no atiende la causa raíz que originó en el cliente el deseo de salir de  la relación.

Además, a menos que la empresa cuente con un sistema adecuado de retroalimentación en donde se escuche activamente, se aprenda y se implementen cambios de fondo, es probable que el cliente quiera retirarse nuevamente en el corto plazo.

 

Una mejor alternativa

Por otro lado, existe un término que define de mucho mejor manera el objetivo que persigue la organización: vincular.

Vincular tiene dos grandes acepciones la primera es atar o fundar algo en otra cosa, es decir los vínculos no son unilaterales, por el contrario representan un compromiso bilateral (o multilateral). Y la segunda es perpetuar o continuar algo o el ejercicio de ello.

De esta forma el cliente que está positivamente vinculado funda o ata la satisfacción de sus deseos y necesidades a la organización, sus productos y servicios, y continúa los intercambios de valor por un largo periodo de tiempo.

Surge entonces la pregunta: ¿las actividades que necesita realizar la organización para forjar vínculos con sus clientes, serán diferentes de aquellas encaminadas a retenerlos?

En realidad, a nivel de actividades es posible que algunas sean similares,  pero el cambio profundo tiene que ver con la orientación de los programas y la forma de medir su efectividad.

La reorientación de los programas de retención a programas de vinculación y todo lo que ello implica aporta elementos sustanciales en la transformación cultural de las organizaciones que buscan una cultura centrada en las personas. Se trata de un cambio que tiene como eje central la consolidación de las relaciones de las organizaciones con las personas al tiempo que reconoce a éstas como el fin último en la generación e intercambio de valor y no como un medio al que hay que retener para generar riqueza.

 

Consolidar los vínculos: un asunto práctico

Después de concluir que las organizaciones no tienen que seguir centrándose en retención y que pueden mejorar su posición en el mercado a través de la vinculación con las personas importantes para ellas, la pregunta clave  es ¿cómo generar vínculos firmes y sólidos que den estabilidad a la relación?

 

1. Conocer a las personas: Todas las relaciones que valen la pena son consecuencia de un interés genuino por conocer a la contraparte: sus necesidades y deseos, sus intereses, lo que los motiva e inspira. No se pueden forjar vínculos con alguien a quien no se conoce, es así de simple. La inversión en investigación sigue siendo la principal herramienta para lograr un conocimiento profundo del cliente. (descarga aquí la “Guía inicial para la construcción del  Buyer Persona”)

2. Cumplir las promesas: Las relaciones comienzan con promesas que generan expectativas y con expectativas que generan promesas, todo con el afán de lograr un compromiso para intercambiar valor. El cabal cumplimiento de las promesas es una condición imperativa en la sostenibilidad de cualquier relación. Sin el cumplimiento de las promesas ningún programa de vinculación funcionará jamás. El manejo de expectativas es clave, igual que evitar prometer lo que no se puede cumplir.

3. Escuchar activamente: La supervivencia de las relaciones está directamente asociada a la capacidad de escucha de las partes, al aprendizaje mutuo y la disposición permanente a cambiar. Escuchar activamente es pues el precursor del cambio y las relaciones que no evolucionan, mueren. Un sistema que permita a la organización escuchar a sus clientes por múltiples vías puede ser clave para la supervivencia de muchas de ellas en el entorno de competitividad actual.

4. Ser congruente y consistente: La incertidumbre y la falta de coherencia son enemigas acérrimas de las relaciones. Para las personas es importante saber qué esperar en todo momento, aún cuando las cosas no marchan como deberían. La congruencia y la consistencia generan confianza, valor central en cualquier relación. Lograr relaciones de confianza no es un asunto que se pueda dejar al azar, sino algo que para las organizaciones debería obedecer a un diseño de sistemas, procesos y protocolos de actuación. La congruencia y la consistencia se deben lograr en todas y cada una de las interacciones entre la organización y las personas; una herramienta potente para lograrlo es el mapa del viaje del cliente. (descarga aquí la “Introducción al Customer Journey Map”.)

En un mundo en donde las personas ostentan mayor poder frente a las organizaciones es imperativo reconocer que las relaciones entre ambas tiene un carácter de igualdad como nunca antes en la historia y que, justamente por eso, retener a las personas no es una opción sensata.

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